• 文化

• 在企业管理领域，所谓“文化”，是指一个团队实质上倾向、推崇的做事方式、做事理念。它特别体现在没有具体指令、具体规章的时候，企业成员会如何决策。
• 社会学中有一个非常关键的数字，叫做“顿巴数”，是由英国人类学教授罗宾·顿巴研究发现的。它的含义是，一个现代智人能够同时维持的稳定有效的社交联系人数。研究发现这个数字平均是在150左右，它受限于人类大脑的结构。
• 当一家公司的规模超过150人之后，最高管理者的影响力就不可能直接遍及所有人了。这是因为他已经不能与企业中所有人维持稳定有效的社交关系了。而企业的内部流程不可能规定所有事情的处理方式，就算规定了所有的事，也决没有任何绩效体系能够使得所有的规定都得到有效执行。所以必然会有一些事情的决策，要依赖于企业文化。
• 有很多人有一些错误的理解，以为企业文化就是什么吃斋信佛、搞孝道文化，或者团建去哪里碗。企业文化是企业的一种行为模式。它不是写在墙上、挂在嘴上就行了。企业的文化是通过种种企业制度支撑，通过一次又一次方向一致的决策、奖惩、宣导，最终深入人心。它受管理者的风格影响很大。
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• 一家大企业的文化，往往会受到其创始人的影响。
• 创始人在企业从几个人到几万人的整个发展过程中一直管理企业。就算他没有刻意贯彻某种文化，他的做事方式也会在某些方面深刻影响整个公司的文化走向。谷歌的精英工程师文化、亚马逊的节俭的文化都是从创始人那里来的。
• 如果创始人没有刻意贯彻某种文化，或者在这方面失败了，那么等到企业超过1500人规模的时候，这个企业就会在不同的部门形成不同的具体的文化——尽管这些文化可能在某些方面带有共性。这是因为创始人此时已经不可能直接影响到全部经理了。不同部门的具体决策者必然会有其自身的做事风格，如果没有得到统一，就会自然而然地显露出来，形成这个部门的文化。
• 只有创始人从一开始就注重企业文化，并不断通过规章制度、利益分配机制、重大决策、不断的宣讲来支持特定的、一致的文化，一家大企业才可能存在一种统一的气质和行为方式。
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• 缺乏统一文化的大企业，往往就没有那些具备统一文化的大企业战斗力强。这是因为企业内部混杂的各种文化会降低跨部门合作的效率。

• 文化决定战略

• 这就好像磁铁和普通的铁块，虽然材质可能都一样，但前者电子旋转方向一致，能够产生强大的磁场；而后者电子旋转方向各异，磁场彼此抵消，于是在外部看来就没有显著的磁场。
• 一个部门可能风格是个人业绩优先，大家纷纷抢容易做出成绩的事情做，硬骨头没人啃。另一个部门可能风格是以整体业务绩效为重，如果业务发展出现了难关，整个部门都全力相帮，不看个人业绩。这两个部门之间相互都看不顺眼，彼此没有信任，相互配合和跨部门人员调动就很难办。
• 文化决定战略
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• 创始人极大程度上决定了企业有没有统一的文化，以及有什么样的文化。企业的文化，常常又决定了企业的战略，或者说，决定了企业战略的成败。谷歌有句话叫“企业文化可以把战略当早饭吃掉”，也是这个意思。

• 节俭文化

• 同样是超市，沃尔玛创始人的节俭文化就决定了它只能走廉价、多品类路线，同时因为要在员工身上省钱，所以沃尔玛对员工就不算好。而没有得到善待的员工，自然不会去善待客户。所以沃尔玛的客户体验并不是它家的加分项，沃尔玛更多是依靠低价和多品类取胜。
• 而好市多（Costco）的善待员工的文化就决定了它很难走整体廉价路线，所以好市多选择了“少品类、大包装（控制实际单价），用户体验好，并收取会员费”的战略。沃尔玛做的山姆俱乐部，虽然战略定位与好市多几乎一致，但就很难打得过后者。因为沃尔玛的文化与好市多的战略定位不太相容，这会导致沃尔玛的一些商业决策不自觉地就会偏离好市多的战略定位。
• 因为这个原因，大型企业的战略转型总是极度困难的事情。战略转型常常要求有配套的文化转型。战略转型跨度越大，配套的文化转型难度就越高。
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• 总而言之，企业文化是一个大企业极为关键的方面。

• 企业/组织文化的本质

• 企业/组织文化的本质就是企业/组织为了达成其使命（最大化营利、老板个人愿景、改造某个行业、改变世界......etc,whatever)的过程中表现出来的组织成员行动和价值观的趋同性。有企业，就一定存在企业文化。好的企业文化就是能帮助企业高效地达成目标、反之亦然。企业文化至少有两个主要的来源，一是行业文化、二是老板文化。行业文化是又行业自身特质而形成的、在行业的从业者身上有普遍体现的价值规范和行为特征。老板文化则是在创业的过程中就将个人的价值观体现在了企业的方方面面中。有一种比较极端的说法，在企业创立的前几个月，企业文化的基因就被植入到这家企业当中。大到企业的组织架构、业绩考核、规章制度，小到员工普遍的Dress Code，交流方式，都有企业文化的流露。
• 企业文化归根结底还是这个企业的成员所表现出来的价值观和行动的趋同性。人是企业文化的最终载体，一家公司需要什么样的人，招募什么样的人，很大程度上既决定了这个企业对企业文化的期望，又最终决定了这家企业的企业文化的最终走向。毕竟，当一个人的年龄成长到可被雇佣时，个人特质留给后天改造的可能性并不大了。首先，行业的差异很大，高盛和Google都是各自所在行业中的顶尖公司，都雇佣在各自领域里最优秀的人才，但他们的雇佣标准显然是不一致的（当然对人的基本能力的要求是大体一致的，如学习能力等）。相信大家都能用几个不同的关键词来描述这两者的不同，前者可以采用“高效、专业、野心勃勃、势利（这是个中性词）、高执行力、精明”、而后者可以用“好奇心、专注、用户导向”这些词来形容，当然，在这里，对人的不同要求的差异更多地是体现在职业、行业的差异上，很显然，一个高盛的固定收益部投资经理和Google的算法工程师是截然不同的两种人、工作环境、工作界面也是完全不同的。但就算是在同一个行业里，企业文化的差异可能也是非常巨大的，例如国内的腾讯与阿里巴巴，他们在很多领域都彼此竞争，但是这两家公司的招募标准并不一致、企业文化更是大为不同，考虑到马化腾和马云的个人特质，这些差异就变得较能解释了。
• 对于这个企业/组织而言，什么样的行为是对的，是值得鼓励的、如何鼓励
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• 富士康的企业文化和Google是截然不同的，但你能说富士康的企业文化是错的，就一定比Google的企业文化更差吗？答案未必，富士康是一家制造业企业，靠的是海量的劳动力达成的标准化、重复化的生产。现代劳动力密集型制造业是高度流水线化、高度标准化的生产模式。因此对于富士康而言，员工的纪律性、服从性、抗压性等要素是最重要的，对于这家公司而言，值得提倡的行为就是严守纪律、服从命令。一切都应该标准化、流程化，这样才能达成生产效率的最大化、生产瑕疵的最小化。对于Google而言则恰恰相反，Google所处的行极大地依赖于人本身的创造力、依赖于各种新的idea的实现，从而拓展Google在互联网的各个领域里的触角，并以此来为自己积累用户、建立门槛和相应的商业模式。因此，Google需要鼓励员工天马行空地思考、并将这些思考转化为工作中具体的行动和最终的产出。在这里，不按常理出牌是常常值得鼓励的，在富士康，则是必须要严厉禁止的。什么样的行为是值得鼓励的，取决于这个行为的结果是否符合该企业/组织的核心利益。

• 核心

• 鼓励/激励的方式也非常重要，是通过开全员大会表彰呢、还是予以期权激励、是层层传达呢还是耳提面命。
• 总体而言，组织为了达成其目的，招募什么样的人，激励什么样的行为、通过什么样的方式进行激励。这一系列的行为构成了企业/组织文化的核心内容。